作者：创富融资租赁（上海）有限公司联席总裁 郭涛
车金融的专业度要达到业内数一数二才能保证总体资产质量不变的前提下首先实现业务规模每年持续高速增长，最终实现连续高速的收入和利润增长。在竞争中随着各家机构优势不同，商业模式必然不断分化、进化。那些独具优势的汽车金融公司一定要在风险管理上、运营管理上胜出，才能最终随着市场越来越细分、进化、行业不断洗牌，成为寡头垄断的一支。
汽车融资租赁行业从2014年开始，因汽车资产的质量表现优秀，市场容量超大，使得银行卡分期、银行汽车金融分期、厂商汽车金融公司、金租、融资租赁公司纷纷加入竞争的大潮。行业内对于汽车资产的价值稳定性、风险分散性、收益性、可处置性，终于有了较为明确的认识。法律环境也不断完善并且朝着有利于汽车资产价值实现的方向进展。市场的竞争格局在不断有玩家加入，玩家退场开始进入五代十国阶段。
现阶段的困境是各个大玩家都参与，各玩家都发现虽无系统性风险之忧，但利润却没有跟着规模走，反而是逾期率不良率跟着规模上升。不断换帅却难以找到解决方案。
就乘用车来讲，我的看法是：
首先，汽车资产的优良性使得其成为兵家必争之地；
其次，汽车资产围绕每个人生活成为不可或缺资产，其商业模式必然不断更新换代，给参与其中的玩家提供各种时期的进入机会。比如新能源汽车在2020年进入快速发展2021年爆发。特斯拉、蔚来、理想、小鹏等一系列新能源厂商发展带来了汽车金融新机遇；
第三，汽车资产聚焦C端，各汽车金融玩家有商业模式延伸C端扩张的诱人机会；
业内始终没有特别好的案例来解决业务量上升与逾期率同时上升的强关联性。但我们从月放款3000万到月放款5个亿，即使历经2020年的疫情因素，我们年底30+逾期率在主营业务上始终业内最好水平，疫情前更是在千分之七左右。90+逾期率始终在千分之二左右徘徊，疫情前基本保持在万分之九左右。通过七年时间打造的独特的全面风险管理体系是我们保持低逾期率、低不良率的核心。
这个核心由如下竞争力构成：
资源聚焦，形成壁垒。与尽量多的厂商经销商形成互惠合作关系；并且快速拓展与新进入厂商的合作关系。
抓住变化的金融市场机遇，在不同阶段选择市面上最优的融资产品，确保与资金方形成长期互信的伙伴关系。公司一切对资方透明，确保获取业内低利率和最优的授信条件。基于此，做区别于其他公司汽车金融产品；别人做的，我们能做到最好。比如奥迪奔驰宝马特斯拉客户，一对一的专人快速金融服务。别人不做的产品，我们也一定也要做到，可以定制化金融产品。
差异化竞争。有了便捷的资金支持，逐步提升的资产专业度认知，就可以开发差异化金融产品，我们系统的汽车金融产品300种以上。标准化很重要，但是差异化可以体现在：企业户、经营租车户、银行金租不愿意接的客户、单车融资额较高客户、曾经处于破产边缘的优质经销商如某国内前三大经销商集团的奥迪4S店。如此，厂商、经销商粘性进一步加强。
抓住时机接入央行企业与个人征信，进一步加深行业壁垒。提高企业审批效率与电子化程度。
IT系统建设紧跟公司管理体系，产品设计灵活多变，满足随时变化的竞争对手的产品变化。智能科技强赋能提高全公司各职能的管理能力，实现降本增效。
运营体系的电子化、流程化、制度化。灵活细化完善的运营管理体系能够迅速为个性化汽车金融产品定制个性化运营体系支。运营实现抵押率、GPS安装率、各种原件回收率全部在99.6%以上甚至99.9%。
催收管理体系的人性化、电子化、流程化、制度化。比如帮助客户进行债务重组，帮因资金流紧张逾期的客户引入新投资人，化解债务逾期。差异化催收策略，与好客户站在一起，比如南京某客户逾期，其他公司2018年起全部安排诉讼并且查封账户，我司未起诉未查封，客户虽有一定逾期但情有可原，仍可支持，截止2020年只有我司全部收回租金本息。
法务管理贴近法院，快速起诉、快速判决、快速执行。例如及时向法院汇报日常面临法务问题，寻求专业的法官指导与帮助。
财务管理足够灵活多变，随时根据产品设计灵活的合规的财务结构满足产品要求；财务税务管理贴近税局，所有财务上模棱两可产品都有税局的意见支撑。
监管方面贴近金融办，所有事宜及时汇报，成为金融办的业务和政策助手。
激励方面，大胆创新，为汽车金融公司人员，逐步制定全员绩效，调动全公司员工向心力和责任心。比如：核销工作除市场化薪资外，按单结算。
员工培训方面，全员提供轮岗机会，提高员工综合素质，以及忠诚度、粘性。
接下来，我会就资产运营管理、筹融资管理、渠道建设、贷后管理、财务管理、员工激励与培训这七个方面再分享。